一瓶水的風(fēng)波，掀起了輿論的巨浪，讓宗馥莉處于風(fēng)口浪尖，也折射出“娃哈哈帝國”正在經(jīng)歷的歷史抉擇與現(xiàn)實(shí)陣痛。

從龐大的體外公司體系浮出水面，到國資股東權(quán)益被“懸空”；從“娃哈哈”商標(biāo)險(xiǎn)些轉(zhuǎn)移，到新品牌上架；從多地加工廠被停產(chǎn)，到找今麥郎等同行業(yè)代工；從管理層人員換血，到員工勞動(dòng)合同被轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)……在宗慶后去世一年多的時(shí)間里，宗馥莉主導(dǎo)的娃哈哈風(fēng)波不斷，在近日也引發(fā)媒體集中關(guān)注。

各種質(zhì)疑的聲浪，代表著各方利益的訴求。但一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，品牌資產(chǎn)是娃哈哈集團(tuán)乃至娃哈哈體系的核心資產(chǎn)，品牌就是娃哈哈最大的財(cái)富。娃哈哈這個(gè)企業(yè)的成長和發(fā)展，很大程度上就是品牌的成長和發(fā)展。對(duì)于娃哈哈來說，這個(gè)品牌資產(chǎn)經(jīng)不得折騰。不管是外界關(guān)注者，還是相關(guān)利益各方，都需要掂量其中的重量。

因此，圍繞娃哈哈的爭議需要回到這個(gè)原點(diǎn)，最是品牌不可辜負(fù)。也就是說，真正的問題，是如何維護(hù)娃哈哈這個(gè)品牌的發(fā)展不受傷害，怎么進(jìn)一步推動(dòng)這個(gè)品牌的價(jià)值成長。

回頭來看，如今娃哈哈飽受爭議的體外運(yùn)轉(zhuǎn)模式，可以追溯到當(dāng)年那場驚心動(dòng)魄的品牌保衛(wèi)戰(zhàn)。

上世紀(jì)末，娃哈哈引進(jìn)外資達(dá)能，合資公司并沒有拿到娃哈哈的商標(biāo)，而只拿到了許可使用權(quán)。也就是說，娃哈哈的品牌還牢牢地掌握在娃哈哈集團(tuán)手里。正因?yàn)槿绱耍趹c后才能在合資公司之外，建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，成功繞開外資控制，產(chǎn)品沿用娃哈哈商標(biāo)，逐漸發(fā)展壯大；也正因?yàn)槿绱耍幢氵_(dá)能發(fā)起針對(duì)宗慶后和非合資公司的全面訴訟，最終也全面敗訴。

這種“曲線救國”模式使娃哈哈品牌免遭吞噬，當(dāng)然也埋下治理隱患。歷史總是驚人地相似：宗慶后為保品牌創(chuàng)建體外公司，這種體外運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，在后來繼續(xù)慣性分裂，甚至發(fā)展壯大，成為今天種種爭議的源頭。比如，截至2022年底，國資控股的娃哈哈集團(tuán)僅占整個(gè)“娃哈哈系”資產(chǎn)的15.67%，營業(yè)收入僅占2.74%，凈利潤僅占0.39%，大量利潤沉淀在與國資無關(guān)的渠道中。

但站在另一個(gè)維度，試想一下，如果沒有這種體外運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，娃哈哈能否取得后來的規(guī)模和成就？事實(shí)上，面對(duì)越來越激烈的市場競爭，體系龐大的娃哈哈也顯出老態(tài)，舉步維艱，暴露決策鏈條冗長、產(chǎn)能布局碎片化等問題。

宗馥莉接手娃哈哈，管理風(fēng)格和宗慶后有很大不同，她顯然更追求效率，希望推動(dòng)改革。其中要解決的一個(gè)核心矛盾就是：如何讓娃哈哈從“親情化組織”蛻變?yōu)椤笆袌龌M織”。這必然帶來利益格局的重塑，也觸及最敏感的神經(jīng)。按照娃哈哈官方的說法，是“公司向內(nèi)合規(guī)化改革和管理優(yōu)化所帶來的短期陣痛”“為了讓企業(yè)在行業(yè)里更好地深耕，建立更加高效、合規(guī)的現(xiàn)代化企業(yè)”。

拿結(jié)果說話，娃哈哈2024年?duì)I收超過728億元，同比增長36.7%，追平十年前的業(yè)績巔峰，這印證了改革帶來的短期動(dòng)能，也給宗馥莉提供了改革的充足理由和底氣。沒有增長和利潤，品牌就是無源之水、無本之木。

宗馥莉面對(duì)的最大危機(jī)，其實(shí)是品牌價(jià)值觀層面的，也就是她的改革，被認(rèn)為是“對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀和管理文化的背叛”。因?yàn)樽趹c后的價(jià)值觀注入了娃哈哈的價(jià)值觀，甚至注入了娃哈哈的靈魂，而公眾和消費(fèi)者對(duì)于娃哈哈的認(rèn)知，和宗慶后密不可分。比如他“不開除45歲以上員工”“在黃金地段為員工建廉租房”等，這些故事成為娃哈哈的品牌故事，大大提升了消費(fèi)者對(duì)于娃哈哈的好感度和忠誠度。宗慶后這種家國情懷，是娃哈哈品牌不可缺失的一部分，甚至是至關(guān)重要的那一部分。

企業(yè)文化認(rèn)同的斷層，恐怕會(huì)傷及品牌靈魂，這是宗馥莉不得不考慮和顧忌的部分。要維護(hù)娃哈哈的品牌價(jià)值、推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，她需要尋找新的利益平衡點(diǎn)，推動(dòng)各方達(dá)成一份新的契約，包括對(duì)國有股權(quán)的尊重和對(duì)員工利益的保護(hù)。

當(dāng)然，最終是要得到消費(fèi)者的認(rèn)同。畢竟，誰能守護(hù)娃哈哈的品牌長青？答案可能不在股權(quán)結(jié)構(gòu)里，不在財(cái)務(wù)報(bào)告中，而在億萬消費(fèi)者持續(xù)選擇的信任中。只有當(dāng)改革帶著溫度，妥協(xié)透著智慧，娃哈哈的品牌血脈才能在持續(xù)震蕩中獲得新生。