京東全面出擊，劉強(qiáng)東火力全開，回應(yīng)一切。

618前夜，京東集團(tuán)董事局主席劉強(qiáng)東現(xiàn)身北京亦莊京東總部，首次分享了京東做外賣、進(jìn)軍酒旅的業(yè)務(wù)邏輯。他稱，京東所有業(yè)務(wù)100%圍繞供應(yīng)鏈展開，“我們并不是一個(gè)所謂多元化（企業(yè)），看似我們有很多很多公司，但其實(shí)所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈，這才是我真正想要的?！?/p>

他還首次公開了做外賣的“賺錢邏輯”，稱：“前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以了?！睋?jù)他披露，京東外賣客戶向電商的轉(zhuǎn)化率達(dá)到40%，再過一個(gè)月，京東外賣很快就會出來一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式?！拔蚁嘈胚@種商業(yè)模式將徹底解決食品安全問題。”

劉強(qiáng)東透露，京東殺入酒旅行業(yè)，也是為了背后的工業(yè)品供應(yīng)鏈，通過降低行業(yè)成本創(chuàng)造價(jià)值。但他否認(rèn)了京東要進(jìn)入網(wǎng)約車行業(yè)的傳言。

圍繞京東過去21年的發(fā)展，劉強(qiáng)東一再強(qiáng)調(diào)，無論是做物流、金融、工業(yè)、健康、產(chǎn)發(fā)，還是現(xiàn)在做外賣、酒旅，都是以“體驗(yàn)、成本、效率”為核心經(jīng)營理念，最終目的是優(yōu)化供應(yīng)鏈，“拿合理利潤”。

關(guān)于劉強(qiáng)東本人的“半退休”、回歸、希望未來能把國內(nèi)業(yè)務(wù)交予職業(yè)經(jīng)理人……他也一一做了回應(yīng)。

今日（6月18日）京東將官宣酒旅業(yè)務(wù)，未來，還有6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目（包括穩(wěn)定幣）在推進(jìn)。

劉強(qiáng)東整體回顧業(yè)務(wù)拓展與戰(zhàn)略布局

2007年起每三年推出新商業(yè)模式：京東物流（2007年）、京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)等，所有業(yè)務(wù)圍繞供應(yīng)鏈展開（如外賣業(yè)務(wù)核心是生鮮供應(yīng)鏈）。

2007年開始堅(jiān)持給快遞小哥全額繳納五險(xiǎn)一金，目前北京快遞員稅前平均工資超1.3萬元，按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)繳納五險(xiǎn)一金；2009年進(jìn)入大家電領(lǐng)域，通過優(yōu)化成本（行業(yè)成本15%→京東6%），推動家電品牌商凈利潤從1%提升至10%以上，京東家電凈利潤3%-4%。

截至目前，京東有1600個(gè)庫房，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，綜合成本率10%（全球僅5家企業(yè)達(dá)此水平），2024年凈收入1.1588萬億元，凈利潤400多億，工資支出1161億，五險(xiǎn)一金180億。

關(guān)于京東現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略

當(dāng)前業(yè)務(wù)與組織架構(gòu)

外賣業(yè)務(wù)：2025年3月進(jìn)入，截至劉強(qiáng)東講話時(shí)已有12萬全職騎手，目標(biāo)通過生鮮供應(yīng)鏈差異化競爭，計(jì)劃一個(gè)月后推出外賣新商業(yè)模式解決食品安全問題。

組織架構(gòu)：推行“BIGBOSS計(jì)劃”，壓縮管理層級至5層（快遞員到劉強(qiáng)東僅隔5層），向一線授權(quán)（如站長、倉儲經(jīng)理），中層聚焦選人，高層把控戰(zhàn)略與文化。

國際業(yè)務(wù)：歐洲物流基礎(chǔ)建設(shè)三年，預(yù)計(jì)2026年?duì)I業(yè)，不走跨境電商模式，堅(jiān)持本地電商（本地團(tuán)隊(duì)、采購、納稅），目標(biāo)帶1000個(gè)中國品牌出海（如美的、海爾），預(yù)計(jì)需5年完成合規(guī)與認(rèn)證。

創(chuàng)新項(xiàng)目與長期目標(biāo)

未來一年半推進(jìn)6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，正在申請全球穩(wěn)定幣牌照，降低跨境支付成本90%，10秒到賬，后續(xù)滲透C端支付。

核心戰(zhàn)略：圍繞供應(yīng)鏈做深做強(qiáng)，不拓展全新商業(yè)模式，聚焦“體驗(yàn)、成本、效率”（如庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)目標(biāo)優(yōu)化至20-25天，每天優(yōu)化可節(jié)省100億現(xiàn)金流）。

劉強(qiáng)東談回歸與管理理念

回歸背景與調(diào)整

2023年11月6日正式回歸工作，此前半退休狀態(tài)，因新任CEO（許冉）要求“手把手帶教”，計(jì)劃后續(xù)全職負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)，國內(nèi)業(yè)務(wù)交予職業(yè)經(jīng)理人。

回歸后戰(zhàn)略回歸“體驗(yàn)、成本、效率”，優(yōu)化員工待遇：一年半內(nèi)漲薪7次，P5以上員工現(xiàn)金收入平均翻倍。

管理與文化傳承

強(qiáng)調(diào)組織扁平化與授權(quán)，17人戰(zhàn)略執(zhí)行委員會（SEC）負(fù)責(zé)文化與戰(zhàn)略傳承，確保一線員工權(quán)益（如五險(xiǎn)一金決策由高層把控）。

對同行與行業(yè)的看法

評價(jià)胖東來：經(jīng)營理念與京東一致，靠低毛利（15%）、高品質(zhì)、員工福利（五險(xiǎn)一金）成功，駁斥“壓榨員工能做好服務(wù)”的觀點(diǎn)。

外賣與美團(tuán)競爭：稱“市場很大，未來模式不同”，尊重王興但堅(jiān)持供應(yīng)鏈邏輯，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品好、價(jià)格低、服務(wù)好”。

回應(yīng)進(jìn)入網(wǎng)約車、酒旅：否認(rèn)進(jìn)入網(wǎng)約車，稱酒旅、到家服務(wù)核心是供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過新通路解決便利店假貨問題（150萬家合作店）。

社會責(zé)任感與個(gè)人心態(tài)

認(rèn)為企業(yè)必須盈利，但利潤非第一追求，京東堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營（如不外包員工以避繳五險(xiǎn)一金），18年來累計(jì)五險(xiǎn)一金繳納超1000億元。

個(gè)人心態(tài)：經(jīng)歷磨難后更平和，聚焦“讓90萬員工家庭有希望、有尊嚴(yán)”，認(rèn)為中國企業(yè)傳承需靠職業(yè)經(jīng)理人而非家族繼承。

回應(yīng)市場多個(gè)關(guān)切要點(diǎn)

為何進(jìn)入外賣、酒旅？

答：外賣為生鮮供應(yīng)鏈，酒旅為背后工業(yè)品供應(yīng)鏈，通過降低行業(yè)成本創(chuàng)造價(jià)值，前端服務(wù)（如點(diǎn)餐、住店）是供應(yīng)鏈的延伸。

退休與回歸原因？

答：曾嘗試職業(yè)經(jīng)理人傳承，2023年因CEO要求回歸帶教，未來計(jì)劃盡早將國內(nèi)業(yè)務(wù)交予團(tuán)隊(duì)。

如何看待企業(yè)社會責(zé)任傳承？

答：通過17人SEC委員會傳遞文化，確保高層決策堅(jiān)守社會責(zé)任（如員工福利、災(zāi)害救援），底層執(zhí)行由一線授權(quán)保障。

對中國企業(yè)與民族的看法？

答：中國企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)，國民“能吃苦、聰明、愛學(xué)習(xí)”，未來需推動品牌出海，改變“中國制造=廉價(jià)”印象，樹立高品質(zhì)形象。

以下是劉強(qiáng)東分享內(nèi)容全文（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者根據(jù)實(shí)錄對文字略有刪改）“做正確的事情、有價(jià)值、是長期的事情”

我今天是主動把我認(rèn)為你們感興趣的話題全部主動直接都給說出來。先講我個(gè)人對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的的追求或者個(gè)人的夢想。大家今天來的這個(gè)樓是2009年（決定建的），2006年我去美國，當(dāng)時(shí)通過投資人介紹去參觀了UPS全球的總部，去了美國。然后從賓館坐車去他總部的時(shí)候，花了大概一小時(shí)車程，建在一個(gè)遠(yuǎn)郊區(qū)，離市中心很遠(yuǎn)。

就是我跟他的CEO聊天，他特意代表帶我過去走一圈，然后他說他特別自豪，因?yàn)樗ㄔ谏掷锩嫒ィf他沒有伐掉一棵樹，整個(gè)總部建設(shè)過程中沒有伐掉一棵樹，我就問他一個(gè)問題，我說你作為這么大的世界500強(qiáng)總部，你為什么建在一個(gè)遠(yuǎn)郊區(qū)，離市中心這么遠(yuǎn)。他說作為大的企業(yè)，要對城市負(fù)責(zé)任，大的企業(yè)不應(yīng)該在市中心。

那一年京東集團(tuán)北京總部辦公室還在銀河大廈，有100名員工。

當(dāng)年我在想，我覺得只要我們做正確的事情、有價(jià)值、是長期的事情，只要能對消費(fèi)者好，只要我們商業(yè)模式?jīng)]有問題，我堅(jiān)信有一天我們能做大。

回來跟幾個(gè)兄弟在那想，將來我們會多大呢，大到可能辦公室有1萬人。我們2009年決定建總部，總部要能容納一萬人辦公，所以我們要遠(yuǎn)離市區(qū)，然后就到了亦莊。2009年，我們與亦莊簽協(xié)議蓋了一期工程，三棟樓全部加起來能夠坐1萬多人。大家知道后來的事，到2014年一期建成裝修好搬進(jìn)來的時(shí)候，我們就已經(jīng)超過1萬人，這個(gè)樓就裝不下了，所以我們就蓋了二期（1號園區(qū)）。

然后我們又蓋了2號園區(qū)，2號園區(qū)其實(shí)比1號園區(qū)還要大，4套辦公大樓。又蓋了4號園區(qū)。6月18日，5號園區(qū)正式動工。3號園區(qū)年底之前會動工。7號園區(qū)已經(jīng)全部蓋好，是我們的住宅項(xiàng)目，給員工蓋的住宅和宿舍。6號園區(qū)是幾個(gè)物流的庫房，正在把它買下來，然后把它改成寫字樓。全部建成，大概是將近300萬平米，能容納10萬名員工。

“已經(jīng)是一個(gè)組織，而且能賺錢，我們應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任”

2003年非典結(jié)束之后，當(dāng)時(shí)我在想，非典確實(shí)有好多不可預(yù)知的不確定的東西，你永遠(yuǎn)不知道第二天早上起來會發(fā)生什么事情。

那一年京東集團(tuán)連我在內(nèi)38個(gè)人，一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。當(dāng)時(shí)就12個(gè)幾十平米的小分店。當(dāng)時(shí)我覺得在這個(gè)世界上需要幫助的人很多。我相信如果有人經(jīng)歷過非典就應(yīng)該知道，當(dāng)時(shí)還是很恐懼的。

我覺得既然做一個(gè)公司，已經(jīng)是一個(gè)組織，而且能賺錢，一年有一二十萬的凈利潤，我們應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任。所以SARS結(jié)束之后，當(dāng)年的5月1號，我就帶著我們整個(gè)公司38個(gè)人去了山西涇源縣。

山西涇源縣當(dāng)年是全國十大貧困縣之一，從市里到縣里沒有公路，全縣沒有一條街是水泥。全縣最高建筑是一個(gè)四層樓，比縣政府還要好，縣政府只蓋了兩層。

那一年我們決定，將來我們公司有多少員工，我們就領(lǐng)養(yǎng)多少孤兒。我們今年一季度末的時(shí)候是72萬人，二季度我們做了外賣，招了大量的騎手，騎手是逐步的全職化，二季度應(yīng)該是我創(chuàng)業(yè)以來單季度凈增員工數(shù)最多的，二季度末預(yù)計(jì)大概有90萬人。

2007年之后我們找不到那么多的孤兒領(lǐng)養(yǎng)了，但京東集團(tuán)一直兌現(xiàn)22年前的承諾，把這筆錢捐出去。其實(shí)捐了很多的錢，大部分都沒報(bào)道出去。

“大家看到的外賣之爭是老百姓點(diǎn)餐的事，但我們做的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈”

京東集團(tuán)每隔三年會有一個(gè)新的商業(yè)模式出來，我們一直保持。當(dāng)然最近這五年很遺憾，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進(jìn)步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上是最沒有特色的、貢獻(xiàn)價(jià)值最少的五年。但是未來，每年都會有一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在陸續(xù)推出。

2007年我們做京東物流。之后每三年出來一家新的公司，后面出來的京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)，然后每年會出來一個(gè)全球公司。京東集團(tuán)所有業(yè)務(wù)，只圍繞供應(yīng)鏈展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的我從來不碰。

現(xiàn)在京東做的所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞著供應(yīng)鏈的，所以我這一輩子，整個(gè)京東集團(tuán)都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)。我們并不是一個(gè)所謂多元化，看似我們有很多很多公司，但其實(shí)所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

大家看到的是我跟興哥（王興）這種外賣之爭，是老百姓點(diǎn)餐的事，但其實(shí)我們做的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這才我所真正想要的。

前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以。（外賣業(yè)務(wù)）現(xiàn)在有40%交叉銷售去買我們電商，我們虧的錢也比去抖音、比去騰訊買流量要劃算。

“快遞小哥，稅前工資，我們都按照13000這個(gè)基數(shù)給他交的五險(xiǎn)一金”

2007年京東物流招的第一個(gè)員工，是快遞小哥，當(dāng)年可以說除了京東物流之外沒有第二家公司給快遞小哥上五險(xiǎn)一金的。我們從倉儲到分揀、到司機(jī)到快遞小哥，從2007年創(chuàng)立京東物流第一天開始聘的第一個(gè)快遞小哥，全額足額交五險(xiǎn)一金。北京的快遞員稅前平均工資超過13000元，我們都按照13000這個(gè)基數(shù)給他交五險(xiǎn)一金。

“我們在中國大陸就有1600多個(gè)物流中心，自營商品數(shù)超過1000萬種，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30~50天”

2009年的時(shí)候，我們又做了一個(gè)很大的決定，就是進(jìn)入大家電。進(jìn)入大家電的時(shí)候，所有投資人都反對，跟2007年進(jìn)入物流一樣，所有投資人都反對，因?yàn)槟菚r(shí)候亞馬遜也沒做大家電，你這么小公司，而且國美、蘇寧當(dāng)年多大，那是中國第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)，兩大名企業(yè)。

但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009年整個(gè)中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤不到2個(gè)點(diǎn)，包括美的、海爾、格力全部算在內(nèi)，整個(gè)中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是1點(diǎn)幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達(dá)6%，蘇寧最多的時(shí)候是6.5%，毛利率17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到6%，意味著我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費(fèi)者10個(gè)點(diǎn)，我堅(jiān)持認(rèn)為品牌商創(chuàng)造的社會價(jià)值比我們零售商高得多，品牌商冒的風(fēng)險(xiǎn)、做的事情比我們零售商高得多。

在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時(shí)候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應(yīng)該給品牌商拿走，這樣才能促進(jìn)品牌的發(fā)展。

因?yàn)闆]有品牌，國家的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)沒有質(zhì)量，如果一個(gè)國家永遠(yuǎn)靠垃圾貨、白菜貨，經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不可能好。因?yàn)樯a(chǎn)垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒有錢消費(fèi)，他只能買垃圾貨，這樣整個(gè)經(jīng)濟(jì)就惡性循環(huán)。

一個(gè)富裕的國家、真正強(qiáng)大的國家，必須把經(jīng)濟(jì)帶到正循環(huán)上去，要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業(yè)絕對是第一大企業(yè)，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過10%，三大家電企業(yè)美的、格力、海爾凈利潤都超過10%。京東在家電領(lǐng)域的凈利潤大概是3~4個(gè)點(diǎn)，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當(dāng)年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺得能夠成功？不是冒進(jìn)、過度自信，是分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益的分配、行業(yè)的成本，成本高達(dá)15%。

京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數(shù)據(jù)大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個(gè)物流中心，自營商品數(shù)超過1000萬種，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30~50天。就這一組數(shù)字，只要干過零售的，懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。

所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實(shí)都是外行，內(nèi)行看京東的核心競爭力應(yīng)該看我的成本，這是跟Costco和Sam‘s Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因?yàn)槲疫€做了物流?？次覀兊呢?cái)報(bào)，毛利是17%、18%，其實(shí)里面有廣告費(fèi)，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個(gè)自營的零售費(fèi)用率只有10%。

10%在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的，只有五家公司，一個(gè)是costco，一個(gè)是Sam‘s Club，一個(gè)是ALDI，一個(gè)京東，一個(gè)亞馬遜，只有這五家能夠做到把自營的所有成本加起來是10%。傳統(tǒng)的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。所以，京東走到今天，其實(shí)背后是我們的成本、效率和體驗(yàn)，支撐著走到今天。

汶川地震時(shí)帶隊(duì)救援，寫好“遺書”便赴災(zāi)區(qū)救援

2008年5·12大地震時(shí)，我在5月13日就決定要去災(zāi)區(qū)，當(dāng)時(shí)我家里正好有12萬元個(gè)人的錢，我把錢捐完之后又睡不著覺，于是打電話給認(rèn)識的一幫越野的朋友，約了幾個(gè)人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

去之前，我還給全體員工發(fā)了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎么辦。當(dāng)時(shí)我們整整干了14天，到14天后所有路全通了，所有社會車輛、SUV都能進(jìn)去，不需要我們了，然后我們才回來。

回來后我定了一個(gè)規(guī)矩，以后我們國家任何地方發(fā)生災(zāi)害的時(shí)候，就近的庫房倉儲經(jīng)理有權(quán)而且必須把貨物捐出去。從2008年到現(xiàn)在為止，我們捐了20多次?？赡芪镔Y不怎么值錢，大概相當(dāng)于幾千輛卡車物資，但之后發(fā)生的所有自然災(zāi)害，我們京東的救援物資都是第一個(gè)到，最快的時(shí)候救援物資4個(gè)小時(shí)就到了。

“京東沒有把利潤當(dāng)作第一大追求”

到去年，我們第三方平臺交易總額是4萬多億，集團(tuán)凈收入11588億，我們的凈利潤只有400多億，我們發(fā)的工資是1161個(gè)億，我們給兄弟們交的五險(xiǎn)一金是180億，我們從2007年到現(xiàn)在18年的時(shí)間，我們五險(xiǎn)一金交了一千多個(gè)億，這些東西都可以合法地成為我劉強(qiáng)東的財(cái)富，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話，因?yàn)樵谥袊?，外包員工是合法的，但我們京東從來沒做。

我不是吹噓自己，因?yàn)檫@就是我自己創(chuàng)業(yè)時(shí)的夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕，企業(yè)不盈利談不上責(zé)任，失敗的企業(yè)給社會帶來巨大負(fù)擔(dān)，但是我們真正做到了沒有把利潤當(dāng)作第一大追求，這一點(diǎn)京東敢說，任何時(shí)候都敢說這個(gè)話。

我們3月1日進(jìn)入外賣，截至目前已經(jīng)超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000到4000人入職，最主要的是人力HR不夠，都分散在全國各地，這對我們HR是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，不是我們不想招更多全職的騎手，而是這需要時(shí)間，HR確實(shí)不夠。

從這個(gè)角度大家能夠理解，京東創(chuàng)業(yè)21年以來，為什么要那么做，為什么不這么做，為什么跟人家反著做？我們不是為了顯擺自己、賣弄自己，都是從創(chuàng)業(yè)第一天開始就想好的。

就像京東總部在這里，而不是在市中心一樣。因?yàn)榇笃髽I(yè)就不應(yīng)該在市中心。想一下，今天京東集團(tuán)總部已經(jīng)有6萬人，如果6萬人在朝陽或者海淀，我們一家企業(yè)就把周邊四五個(gè)街區(qū)全給堵癱瘓了，嚴(yán)重影響一個(gè)城市正常的運(yùn)營和老百姓的生活。

“京東沒有自營優(yōu)勢的話早就死了”

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰(zhàn)略就是六個(gè)字：體驗(yàn)、成本、效率。體驗(yàn)做到最好，成本做到最低，當(dāng)然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。

我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優(yōu)勢的話，如果是純互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的話，京東早就死了。就是因?yàn)橛凶誀I，獲得了無數(shù)用戶的信任，大家信任我們京東自營。

我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)正常的拼搏精神要有。當(dāng)然員工會比較苦、比較累，比如618這些天無數(shù)的加班加點(diǎn)，那我一點(diǎn)辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當(dāng)時(shí)我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點(diǎn)，但是現(xiàn)金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時(shí)間，你問問所有的兄弟們，現(xiàn)金收入再差的人也都漲50%，P5以上的員工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京東上班，現(xiàn)在京東戰(zhàn)略完全恢復(fù)過去了，體驗(yàn)、成本、效率，大家應(yīng)該能感受到，我相信這段時(shí)間，京東的購物體驗(yàn)其實(shí)比以前好很多，我們也每個(gè)月看這個(gè)數(shù)字，體驗(yàn)感一點(diǎn)點(diǎn)提高。

成本方面，我們在逐步加大優(yōu)惠的基礎(chǔ)上，通過大量的技術(shù)，特別是人工智能、機(jī)器人等技術(shù)持續(xù)不斷地降低成本，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，堅(jiān)定地認(rèn)為可以優(yōu)化到20天到25天。

對于京東來講，優(yōu)化一天，未來就是100億的現(xiàn)金流，五天就可以出來500億的現(xiàn)金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應(yīng)商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。

”京東國際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式”

未來最重要的，一個(gè)是國際，我們在歐洲干了三年，現(xiàn)在京東歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業(yè)，到歐洲營業(yè)時(shí)我們已經(jīng)干了四年，京東的商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎(chǔ)，才能做生意。

京東的國際業(yè)務(wù)不走跨境電商的模式，我堅(jiān)定地認(rèn)為跨境電商的模式長期來看不可持續(xù)。此外，跨境電商只能賣便宜貨，便宜貨嚴(yán)重影響我們國家的形象。

很長一段時(shí)間，Made in China已經(jīng)變成了高品質(zhì)的代表，30年前，Made in China，歐美人一看Made in China就開始害怕，不敢買。大家想一想，從2010年開始，全世界見著Made in China就覺得好。

所以，一句話，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商，本地建團(tuán)隊(duì)，我們已經(jīng)超過2000名員工，然后本地采購、本地發(fā)貨，只賣有品牌的貨。

當(dāng)然我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，跟亞馬遜相比，京東沒有任何優(yōu)勢。所以，我們在國際上初期簽訂了1000個(gè)中國品牌，我們的定義是讓中國這1000個(gè)品牌成功，我們京東就成功了，因?yàn)檫@1000個(gè)品牌亞馬遜也沒有，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃矝]有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言。

接下來我們可能還得要五年的時(shí)間，這1000個(gè)品牌要一個(gè)一個(gè)談，要給他們做合規(guī)，要做當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這1000個(gè)品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運(yùn)過去，當(dāng)?shù)貓?bào)關(guān)，當(dāng)?shù)刭u。

同時(shí)，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質(zhì)，說實(shí)在的，我們中國好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過歐美了，創(chuàng)新更比他們強(qiáng)，比如小家電，全世界所有的小家電的創(chuàng)新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

國際業(yè)務(wù)一句話，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業(yè)就是這樣，我們堅(jiān)定地認(rèn)為要做自己正確的事情才能夠走長遠(yuǎn)。

“這一年半的時(shí)間，集團(tuán)大概還有6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目”

剛才提為什么做外賣，外賣其實(shí)背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈，因?yàn)榫〇|集團(tuán)是服務(wù)供應(yīng)鏈的。老實(shí)說我跟興哥（王興）是很好的朋友，當(dāng)然這段時(shí)間估計(jì)他可能對我多少會有點(diǎn)意見。前幾天我還在問，我說能不能618期間請興哥（王興）喝喝酒，當(dāng)中一個(gè)哥們兒對雙方有點(diǎn)熟悉，他說建議你等一等，現(xiàn)在不是最佳時(shí)刻，我覺得有道理。

認(rèn)真的，我是非常尊重他，很認(rèn)可他。但是我認(rèn)為市場很大，再過一個(gè)月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣很快就會出來一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式。我們從做第一天開始，已經(jīng)在做很多項(xiàng)目。

允許我賣個(gè)關(guān)子，一個(gè)月之后跟大家見面，我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費(fèi)者買到高性價(jià)比的又安全的食品、食物。

這一年半的時(shí)間，集團(tuán)大概還有6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。

我們還有穩(wěn)定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩(wěn)定幣牌照，通過穩(wěn)定幣牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內(nèi)。希望有一天大家在全世界消費(fèi)的時(shí)候，京東穩(wěn)定幣可以作為全球的支付手段。

我想說的是，未來我們還堅(jiān)持每年都要有創(chuàng)新，雖然這么多創(chuàng)新項(xiàng)目不可能都成功，終究有些項(xiàng)目會失敗的，為此損失一些時(shí)間和錢，但是企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，永遠(yuǎn)不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創(chuàng)新項(xiàng)目。

新的模式不容易再做了，因?yàn)槲覀兊墓?yīng)鏈已經(jīng)布局七八個(gè)了，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都做了，不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會把現(xiàn)有的七八個(gè)，圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個(gè)商業(yè)模式做深、做強(qiáng)、做成國際化業(yè)務(wù)。

劉強(qiáng)東在互動交流部分問答實(shí)錄

問：在進(jìn)外賣之前，你跟王興、程維、姚勁波吃了頓飯，是意味著你分別要進(jìn)入外賣、網(wǎng)約車、酒旅、到家服務(wù)嗎？

劉強(qiáng)東：誰說我要進(jìn)入網(wǎng)約車？

問：那為什么請他們四個(gè)人？

劉強(qiáng)東：因?yàn)槔弦统叹S跟我比較熟，跟王興也很熟，我那天主要是請王興，但我希望找兩個(gè)我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊能夠作個(gè)證，我就說得很直接，我說“兄弟，我要正式進(jìn)入外賣了?！?/p>

問：會做到家、酒旅嗎？

劉強(qiáng)東：酒旅要做，已經(jīng)公布出來了，明天（6月18日）宣布。

問：你做這件事情的目標(biāo)是什么？

劉強(qiáng)東：酒店背后有龐大的供應(yīng)鏈，而且很雜亂，成本很高。我們先干的是便利店，已經(jīng)150萬家了。第二個(gè)就是餐飲，我們做外賣。第三個(gè)就是酒旅，背后都是供應(yīng)鏈。我們定義的體驗(yàn)就是產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)。這與京東集團(tuán)只做供應(yīng)鏈這件事情是一脈相承的，這是我們的邏輯。

第二，消費(fèi)者。像你們有點(diǎn)餐的需求，有差旅的需求，你已經(jīng)在我這里買了東西，是購物的用戶，差旅我也可以給你提供服務(wù)。

問：你對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，現(xiàn)在更扁平嗎？

劉強(qiáng)東：對，到今天為止我跟快遞員，就是跟最基層的員工，我只隔了五層，這是我定死了的規(guī)矩。好多公司到了幾千人，公司六層、七層都有，我們到今天為止是五層。

核心是要組織扁平，要充分授權(quán)，比如我們的營業(yè)站長，好多權(quán)限他自己就有，不需要層層審批。

高層就是制定戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略把控、文化、系統(tǒng)流程，這都是我們高層（要做的）。中層干部是做管理，管理的核心是選人，你得把那個(gè)站長選對了，你得把倉儲經(jīng)理選對了，這是中層干部的事情。

問：無論是您個(gè)人身上還是您的企業(yè)，都有非常強(qiáng)的社會責(zé)任感。您是怎么把它傳承給您的幾十萬的員工的？

劉強(qiáng)東：我認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略文化層面，老實(shí)說不需要傳給站長、倉儲經(jīng)理，就是京東這17個(gè)SEC成員。站長不能決策上不上五險(xiǎn)一金，只有我們這17個(gè)人決策。所以我認(rèn)為只要能夠把經(jīng)營理念，整個(gè)企業(yè)的文化能夠傳給這17個(gè)人就足夠了。

問：京東現(xiàn)在有72萬在職員工，朝著百萬大軍咫尺之遙。您個(gè)人有沒有發(fā)展的危機(jī)感？危機(jī)感來自于哪兒？

劉強(qiáng)東：當(dāng)年想退休，也是對自己不夠自信，人都是老是會懷疑自己。因?yàn)槲掖髮W(xué)一畢業(yè)，雖然去的是一個(gè)日本企業(yè)，但是它在中國也是小公司，北京只有30來號人，我也沒學(xué)到特別高深的、特別宏觀的管理，我也沒在國外留過學(xué)，把京東帶到幾十萬人的時(shí)候，其實(shí)自己的自信也會受到懷疑，也會懷疑自己。

自己的英語都說得這么糟糕，就懷疑自己還能不能把京東帶到一個(gè)國際性的企業(yè)。我相信每個(gè)人都會有迷茫、困惑的時(shí)候，對自我懷疑的時(shí)候，我也會有，因?yàn)槲乙彩侨恕?/p>

但是回過頭來再來看，我覺得還是要靠一個(gè)team，不能靠我一個(gè)人，CEO英語也好，她的國際知識建立、生活經(jīng)歷、文化，她什么東西都夠了，也沒必要非要一個(gè)人全都懂，誰也不可能懂所有的東西。所以，我們更強(qiáng)調(diào)叫“配合”，我們SEC的成員里面，有人擅長管理，有人擅長戰(zhàn)略，有人在國外生活工作很多年。我們更強(qiáng)調(diào)SEC這17個(gè)人要多樣化，大家彼此互補(bǔ)。我們現(xiàn)在的打法就是通過團(tuán)隊(duì)的配合，互相彌補(bǔ)彼此的缺點(diǎn)。

問：東哥，與其說是戰(zhàn)斗的京東又回來了，不如說戰(zhàn)斗的東哥又回來了。

劉強(qiáng)東：咱也沒走（離開）過，只是當(dāng)時(shí)不想干活了。

問：磨難是不是人生的財(cái)富？

劉強(qiáng)東：有的時(shí)候是一個(gè)倫理問題。你說你沒經(jīng)過磨難嗎？有很多人確實(shí)就是沒有對這個(gè)世界有敬畏之心，也沒有奮斗，也沒有創(chuàng)新，他就是覺得一切都是應(yīng)該的，可能不好。但是你說一個(gè)磨難來了，一輩子付出這樣的（代價(jià)），也很痛苦。對于我來講，不管是你在高光時(shí)刻還是在至暗的時(shí)刻，保持一個(gè)平常人的心，守住好自己的底線，做你堅(jiān)定地認(rèn)為這是有價(jià)值的事，一直做下去，不管別人怎么說。

當(dāng)人一輩子見的事情多的時(shí)候，心態(tài)會慢慢變得很平和?，F(xiàn)在就是想把京東帶好。因?yàn)樽叩浇裉?，老?shí)說它早就已經(jīng)不再屬于哪一個(gè)人了，畢竟到二季度末到90萬員工，對我來說背后是90萬個(gè)家庭，能把京東經(jīng)營好了，這90萬個(gè)家庭心中有希望、活得有尊嚴(yán)就好。

問：劉總，您怎么看胖東來跟永輝的這種模式？

劉強(qiáng)東：一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得東來的經(jīng)營理念跟京東一樣，它的產(chǎn)品毛利率只加15%，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15%，讓利給消費(fèi)者，然后所有的商品做得極致好，把品質(zhì)做到極致好，性價(jià)比做到極致高，充分信任員工，給員工上五險(xiǎn)一金，給員工好的收入待遇，讓員工真心地喜歡這個(gè)工作，在那里上班不會感到痛苦。

如果你要壓榨員工，超市里的員工老是被壓榨得實(shí)在找不到工作，不得不忍住這么低的待遇工資，也沒有任何保障，沒有五險(xiǎn)一金的情況下，你覺得他會服務(wù)好，保證顧客的體驗(yàn)，你覺得可能嗎？

東來的成功應(yīng)該跟我們整個(gè)京東的理念如出一轍，還是體驗(yàn)、成本、效率。

當(dāng)然了，確實(shí)這幾年咱們國家的創(chuàng)新還是很厲害，全世界很多國家我都去過，因?yàn)榫〇|自營是全世界所有消費(fèi)品牌在中國的第一大客戶，所以每去一個(gè)國家，我都會跟當(dāng)?shù)氐南M(fèi)品品牌的老板見面，跟他們聊天。咱們這個(gè)國家，從官員到學(xué)者，到學(xué)生，到工人，到白領(lǐng)，全國老百姓都能吃苦干活，又聰明，又愛學(xué)習(xí)，還極具創(chuàng)新精神，這樣的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主義之類的，但是說實(shí)話，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦。